最近接了一个二代接班的企业辅导案，这群年轻人在别的企业历练过，很清楚知道，下一个阶段公司绝对是靠数位化转型。他们非常好学，每次交代的功课，都会自己去找更多新的材料，从不同的角度思考。他们问我的问题，都不是要我给答案，而是要求更新的资讯、讨教其他企业的转型做法；我这个教练被迫要加快学习速度。
对于我辅导的公司，我会要求他们做一项功课，回答下列问题：
一、 公司过去成功的原因是什么？什么是公司的经营DNA？
二、 现在公司面对的经验环境有什么新的变化？这些变化，怎样影响公司原来的经营假设？
三、 公司原来的DNA可以怎样来应付新的挑战？需要增加什么新的精神和元素？
四、 新的转型计划还需要什么条件才会成功？
上述四个问题，过去领导的几次企业转型过程，我们也用来考验自己和我的团队。当时，我们的操盘者是一个勇于否定自己过去做法的领导者。他愿意让我们去闯关，而他自己坐镇在后方，只要不要伤到筋骨，皮外伤后的伤疤才是最好的回忆。我们找出的DNA有下列几点：
1.“中药现代化、中药生活化”是我们核心策略
2.我们模式就是开发自有品牌产品和经营出赚钱的门店
3.“以人为本、品质优先、创新领导和自强不息”是我们四大核心价值
4.顾客稳定化的经营是一切科技和技术的核心
5.人财是最重要的资产，People Make The Different
我们也积极的建立各种营运模式，但是绝对不要拘泥于过过去成功的经验，因为我们相信“笨就是用同样的方法做同样的事情，但是期待不同的结果”。我们经常针对经营环境的变化做出检讨，重新去检视我们原来的假设，然后鼓励团队成员提出不同的方法。
所以，很多脍炙人口的行销个案如 “一桶金”、“有心才会感恩”、“揭开癌真相”等，都不是英明的领导者的发想，而是来自于整体团队成员的用心。
安美嘉的三段论
最近重读吉姆柯林斯（Jimmy Collins）的《A到A+》和《飞轮效应》，发现他提到的几个原则还是很有用的：
1.卓越的企业都有第五级领导人；他们是谦逊的，关注整体企业的成长多过自己的表现
2.先找对人再决定做什么事情；人员的活性化要真正赋能，让员工热爱他们的工作，自己愿意想办法把事情做好
3.刺猬理论就是有纪律的文化和行为；找到企业真正的热诚、核心理念，决定那件事情我们可以做到世界第一，最后就是建立一个可以继续赚钱的的营运模式（飞轮）
4.要推动飞轮必须往同一个方向，然后必须坚持和有耐心
我记得在Tedx演讲听过净选盟2.0的前领导人安美嘉总结经验时与大家分享：Creating Moment（创新时刻）， Building Momentum（建设时刻），Bringing Change（带来改变）；我非常认同她说的三段论，先找到组织的DNA，接下来就是创造和掌握关键时刻，继续累积动力，最后将带来改变。
