作为企业教练，很多老板经常向我投诉：“老师，我不知道是不是我的问题，现在的员工很难教！同样的事情，我已经和他们讲过了很多次，他们都不听，还是犯同样的错误。我觉得现在的年轻人和我们以前很不一样，他们没有强烈的学习欲望，希望有更好的薪资，但是工作却要更轻松。”
听到了这些老板的投诉，您期待我怎么回应呢？认同这些老板的观点？如果我们同意都是员工的错、年轻人的错，最后会推理成为：“因为他们在不同的环境里成长，家里不缺他们的薪水，所以他们可以随时不干，留一个短讯就不上班了。”
按照这个推理，我们就什么都不用做了！因为这些年轻人、员工是不容易改变的，我们没有能力去改变他们。我曾经听过下列的说法：人是没有办法去改变别人的！因为改变别人，那是神才做得到的事情。因此，人只有下列两个情况可能愿意改变：
一、 他自己心甘情愿去改变
二、 因为他生命历程发生了重大变化，所以他自己做出改变
回到领导与管理的工作，我们就先谈谈教导的方法。有人说最能掌握教导方法的是日本人或者日本式管理的主管。日本人主管在交代一件工作，至少会重复三遍以上。
举例主管告诉小黄：“你必须在两天内把这些电话打完，确认他们是否会出席我们在星期三的产品说明会。”
当小黄点头说知道了；主管会先问他：你知道了什么？ 小黄回复说：在两天内打完所有80个电话，并确认他们是否会出席星期三的说明会。他已经重复了主管的交代，一般的主管已经满意了吧？但是日本人主管会问他：你自己觉得多少人会出席呢？小黄犹豫了一下回答：至少50%吧？
到了这个阶段很多主管也可能觉得小黄很好，很有想法，也很有担当。但是，日本式主管会问他，你的50%是怎样定出来的？小黄必须提出他自己的论据和理由。然后，主管第三轮会问他：你的电话里头会有哪一些重点？怎样才能确保能够达到50%出席率？
这第三轮的问题才是真正关键的地方，而且小黄肯定没有办法马上回复。因此主管会告诉小黄，请他回去想好几个方案怎样才可以把这个电话内容重点打好，明天回来再报告。当明天小黄把自己的电话内容写完出来，主管会进一步要求小黄在他面前示范怎样打这个电话，及思考如果客户提出拒绝出席时你会怎么办？
最后主管还会要求小黄先把首20通电话打完，然后回来报告经验；经过调整后，再继续打剩下的电话，以确保能够达到小黄自己设定的50%出席率。
上面的案例是我自己胡乱假设的，但是却尝试要说明教导其实是有方法的。所以，我经常告诉很多主管如果只是靠讲了很多次都没有效，一定是你没有掌握教导的方法。受过日本式训练的老师教导过下列的口诀，在这里和大家分享：
说给他听，
做给他看，
让他试试看；
做对了，鼓励他，
做错了，纠正他；
再来一遍。
另外一个重点，我就会经常提醒当代的主管，当你面对90后和00后的年轻人，可能要从指导式的领导，开始走向教练式的领导。很多地方都介绍过教练式领导的重点和方法，我就在这里只是再次提出教练式领导的一些重要信念和原则：
1. 教练式领导就是不要再做指导/教导式的领导
2. 教练式领导最重要的人是被教练者（Coachee），而不是教练（Coach）本身
3. 教练要相信球员/员工比自己更懂得怎样把事情做好
4. 教练要相信球员拥有解决问题的方案和能力
5. 教练的职责是通过倾听和发问，帮助球员发现自己的不足
6. 教练要帮助球员自己找到解决问题的方案
7. 教练要相信球员/员工自己找到或者建议的方案，他会更愿意及全力以赴去落实
8. 教练的前期工作是取得球员的信任
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