你是如何当上主管的？大部份人是因为个人的工作表现出色而被提升；业务员是因为销售业绩标青，每个月达标或超标，所以被升迁为销售经理；工程师能够胜任工作，技术掌握到位，经常如期完成任务，获得上司认可，所以升级成为生产部主管。也有人因为做事谨慎，少犯错，或者有些职员因为待人温文有礼，人缘佳，赢得同事的好感而被委以重任，晋升为主管。
工作表现称职、态度佳、性格开朗、人缘好等都是公司提拔职员的原因。良好的工作能力和表现固然是升级的考量，但是出任主管的能力和要求却是全然不同的两回事。
一些人被委以重任之后，工作表现却大不如前。在很多公司也不难发现，在新晋级主管的领导之下，部门的业绩并没有预期的好，反而退步了、之前同事间的融洽关系变调了，甚至丢信离职的人数不断上升。
为何个人工作表现优越并没让他们成为出色的主管？问题在于 “主管”的角色、能力和职责有所不同。在运动领域，这种情况很常见，比如说表现杰出的单打球员若被安排上阵双打赛，他们不但无法发挥所长，反而犯错累累，拖累队友。
个人工作表现卓越并不意味著能胜任主管此重任，因为“个人”若把份内事做到极好，就能轻易展露头角。反观 “主管”需有经营团队的能力，以引领一群人去冲锋陷阵，完成任务。团员之间的摩擦和纠纷会影响团队的合作，主管必须能有效化解下属之间的摩擦，以营造高效环境，和谐氛围。
因而，新晋主管须展现领导魅力和能力，令团队内每一个优秀的成员信服。然而，这才是挑战的开始！
要如何赢得团员的认同和接受？如何影响团员让他们愿意和主管一起去打拼？
得人心者得天下
很多主管的个人能力很强，却不是好的领导。他们不懂得如何栽培下属，更不了解如何确保下属能自动自发。看到下属的行动慢，做事不够乾脆利落，或者因为能力不强，很多主管索性自己下手把工作做完，不授予下属去完成任务。这将会衍生其他的问题，最终整个团队的工作全由主管一个人去完成，属下没有机会发挥，而主管不止忙不过来，也会影响部门的表现。
也有一些主管的个性固执，人缘不好，或者不善辞令，得罪人多。他们不但无法帮助成员建立信心、提高能力，反而挫了团员的锐气，所以难赢得团员的配合。
很多人离职不是因为公司不好，或是待遇和福利的问题，他们离职的导火线往往是上司因素，无法和上司相处。在很大程度上，主管引领下属的方式是员工对工作的投入，及团队的凝聚力起著关键因素。
公司赋予主管更大的权力和待遇，因为主管的责任重大，他们的能耐决定了团队的成败。这即是所谓的“成也领导，败也领导”。
当上主管之后，只懂得做事是不够的，还必须懂得做人。下属服从你，愿意和你配合不是理所当然的。今天的员工不会因为你是上司，他们就得听命于你，等你发号施令。
好的领导必须让团员看到愿景、方向和目标；领导也应清楚知道，工作的成果必须是通过团员来达成，而不是靠领导个人；领导也须有感染力让员工投入工作并保持热情。这就是俗语所说的“得人心者得天下”！
