最近有一位老板告诉我：他觉得他们公司的主管都没有扛起工作责任的勇气，很多事情都要他最后裁决。我请他用案例说明。
公司委任了某位经理去负责新示范中心的装修工作，但是工作进度都很慢。我问他：那位经理的能力有问题吗？还是对工作流程不熟悉？他想了想，回答我：不是，因为我们的财务经理觉得这位经理选的装修商报价有问题；而且还有一位董事希望介绍他相熟的厂商。
我再问：按照公司的规定，你们怎样决定装修厂商？他回答我：我们公司有一个遴选委员会。我再追问：那位财务经理有参与遴选会议吗？那位董事也是遴选委员吗？
老板回答：财务经理参加了遴选会议，那位董事不是遴选委员。我最后问他：遴选委员决定了，谁是当责者？那位经理执行任务时，面对困难，他向谁取得最后裁决和协助？
老板掉入深思后说：其实我是当责者，但是我希望那位经理可以独挡一面，我面对那位董事也很不好意思。我告诉那位老板，应该要掌握好RACI矩阵原则。
按照李？波曼（Lee Bolman）与泰伦斯？迪尔（Terrence Deal）的著作《认识与经营组织的当代之道》（Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations）里，首先提出“RACI”的概念（通称为锐西矩阵（RACI matrix）或锐西法则），目的在于协助澄清“谁该负什么责任？”。毕竟，唯有清楚界定一项任务所有参与者的角色与责任，才能避免权责不分或推诿塞责。
RACI概念
1.当责者（Accountable）：必须负起专案或任务的全部责任的人，通常只有一个人可扮演此角色。在上面的个案就是总经理或者老板本身。
当遴选委员会决定了委任那家厂商，作为公司最高的领导者，他必须维护这个决定。所以，当财务经理提出事后诸葛的意见，他必须杜绝这种做法。作为当责人，他必须确保所有人的意见都需要得到充分的讨论。因此该董事可以在会议前把他推荐的厂商交给遴选委员会，而财务经理也必须在会议中提供他专业的意见。一旦议决后，大家就要坚守会议的议决。
2.负责者（Responsible）：在当责者领导之下做事的执行者，团队中可有多人扮演此角色。执行者的首要之务就是拥有100%的工作责任感。在上面的个案，那位专案经理就是责任者，当专案经理按照流程做好所有工作，财务经理就必须按照责任准时付清款项。所以一位当责者，可能会有多位负责人向他报告工作。
3.事先谘询者（Consulted）：当责者在做出重大决定前，向他寻求建议或征询意见的对象，彼此进行双向沟通。谘询者在这里是扮演顾问的角色，那位董事就是一位咨询者。
要注意的是，谘询者（C）是给建议的人，千万不要自己跳下来做决定。如果真的很想更改当责者（A）的决定，应借由个人的“影响力”，切忌越俎代庖。
4.事后被告知者（Informed）：在决策做成或行动完成后，必须被知会的人。在上述个案，遴选委员做了决定可能要正式发通告给负责监督的董事（若有）、行政部门和财务部门。当责者与告知者的沟通是单向的，只需事后报备，无须事前报告。
多人负责等同没人负责
很多政府单位缺乏“当责”的概念，常常是由一个“委员会”作决策，然后8个委员一起来共同承担责任。只是，当有8个人需要负责时，其实就等同于没有人来负责。在管理上，不要说“三个和尚没水喝”，只要两个和尚都会没水喝！团队中，只能有一个人当A，运作起来才会产生执行力。
后期我们习惯把RACI改为ARCI，因为按照责任的轻重，应该是当责者（A）的责任比负责人（R）更重。组织其实可以应用ARCI来培养干部的能力，总经理也可以委任有能力和愿意者成为某个专案的当责者（A），其他成员成为负责人（R）；而自己扮演顾问（C）的角色。
经营者也要善用心理激励方面的MISC：
Meaning，意义：向参与专案者说明清楚这项工作的意义。
Impacts，影响：告诉大家这工作会在那里造成影响？
Competencies，能耐：判断A与R有否有足够技术与执行能力。
Self-determination，自决：考量A的意愿与自决程度，给予他支持。
