最近接受了一家网络系统公司的辅导计划，培训和辅导他们的业务团队。这家公司将向零售业公司推广他们新代理的一套零售运作系统。我为这家公司的业务员提供了一系列培训，建立他们对于零售业运作的一些基本观念和分享一般零售业面对的经营问题。经过了培训，老板希望我进一步辅导他们的业务员正式上场时面对的困难与问题。
我们采取了分组讨论及个别辅导的手法。经过几轮的讨论，总结这些业务员碰到的问题有下列：
1.零售业的老板其实不熟悉数码化转型，他们更在乎线下店业绩
2.老板们把线下和线上的业绩分为两个区块；不知道整合的运作
3.老板们觉得最在乎是如何去激励他们的员工，因为现在请人变得更困难
4.大部分的零售业都有会员制，但是并没有利用会员资料来做行销
5.大部分零售业者认为在Shoppee、Lazada平台做业绩更直接
6.很多老板觉得系统很贵，要求降价
7.很多经理人想要变化，得不到老板的支持
8.公司各个部门都互相推卸责任，老板也搞不清楚到底谁应该负责
9.老板们看不到整合线上线下可以怎样带来业绩的增长
10.老板们都担心网络公司的后续服务不能到位
纵观上面的这些意见，我就开始问大家：你们是怎样向顾客推荐我们的系统。业务员回答说，我们开始向他们推荐新零售的概念，还有OMO（虚实融合）的好处，然后介绍我们系统的特点。
我接著问：然后，老板们怎样回应？他们说：老板们都说他们很喜欢OMO的概念，然后就开始问价格；进一步就要求我们提供更好的报价。
我问到：当他们谈起价格的时候，你们怎么回应？他们答：我们说会回去和公司主管讨论，然后给他们更好的报价。
接著，我问了两个问题：请问你们对于客户的经营情况有没有了解？譬如他们的营业额、分店数量、分店的业绩、最畅销的商品？这些问题，我在课堂都教过大家是用来评估这些企业的经营状况。另外，到底现在这些企业面对什么样的挑战？他们真正的痛点是什么？我们的系统可以怎样帮助解决他们的痛点？
业务员回答说：老板们都不愿意分享他们公司的经营数据，我们也没有花力气去了解他们的痛点。
业务团队瓶颈
我转过头去看销售经理，请问上述的这些问题和状况，你是怎样判断？你觉得业务团队碰到的是什么瓶颈？业务经理沉思了一会，开始回答。她觉得业务员都犯了我们常说得一个毛病，就是Feature Seller（特色卖家），太过专注推销公司产品的特色。但是这些产品的特色必须能够针对顾客的问题或者痛点，才能够让顾客看到真正的利益（Benefit）。
其实这个销售概念叫做FAB，也就是必须从产品的特色（Feature），进入与竞争者的比较才能凸显我们的优势（Advantage），然后最后让顾客买单的是产品所带来的利益或者好处（Benefit）。业务主管进一步说，如果在还没有找到顾客真正的痛点，或者他们为什么需要采购我们的系统，就开始和客户讨论价格，这绝对会是一场失败的谈判。
我对于业务主管的判断做了一些补充及提出了一些做法上的改变。我告诉这个业务团队我们必须要有意识的摆脱Feature Seller的毛病，不要只把自己当著产品的专家。
作为优秀的业务员，当然要很熟悉产品的各项特质和功能，但是这些功能必须是在顾客所面对的问题上，展现它带来的利益。举例当顾客说很难请到更好的员工，但是公司未来是希望开更多的店；我会问老板现在他们是怎样评估员工的表现？他们有什么方法让员工的生产力提升？如何让这些员工可以让同样一位顾客重复回到店里来购买？
当回答这些问题，就可以引导到我们的系统和工具，可以让店员绑定他们接待的顾客，不管这个顾客是在线下或线上购买，这位员工都可以得到奖金。如果是这样的系统和工具，您觉得可以帮助您提高多少的业绩？
其实这些问题都是让客户自己去找到我们的工具和系统可以怎样解决他的问题，并且让他自己设定要增加的业绩数字。您会发现，在这个过程，我们应用的是对话的技巧，而且是先听、然后思考，接著进一步发问；而不是直接给答案顾客。
5大原因及3大技巧
我进一步补充说明：任何一家公司购买一个新的系统只有下列的原因：
1.如何提升现有的业绩？
2.如何降低现在的经营成本？
3.如何改善现在的效率？
4.如何做到比竞争者更好？
5.如何可以让顾客更满意？
上述5个方向的问题，都可以把它进一步演练，整理出一些口袋问题，然后让业务员针对不同的状况，提出更有价值的引导性问题，来引导顾客去讨论他们现在面对的问题或者痛点。当然这样的销售训练必须在上阵面对顾客之前，做很多的情景演练。最后，我提醒这群业务人员，我们已经进入专业的销售，也就是接近顾问式的销售（Consultative Selling），所以要应用的技巧是下列三个重点：
1.倾听
2.发问
3.觉察
