某公司刚刚完成了他们的年终评估，针对其中一位主管的表现，老板觉得很头疼，左右为难，和我讨论。
公司新来的总经理评估后发现某部门的经理，没有办法完成该部门原本设定的业绩目标。同时，该经理没有很好的分配工作，重要工作都要由他自己经手，部门内的同事没有获得足够的培训，已经有多位同事因为没有进步和学习成长，纷纷提出了辞呈。老板自己也听到了很多关于该部门的怨言。
老板聘请新的总经理，也是希望能够提升公司的管理绩效。该部门本来由负责行政的副总经理领导，副总经理对于该经理却有不同的评价。现在问题就出现在对于这个绩效不能达标的部门主管，应该怎样处理。副总经理建议没有功劳也有苦劳，所以应该给予A-的评分，而且过去几年他都是给对方A+的评分。但是新任总经理是觉得必须赏罚分明才是真正的公平，他给予该主管的评分是C，就是不给予加薪。
因为两位总经理的意见分歧很大，老板和他们二人开了一个协调会议。老板也觉得这位经理不应该评分为A-，应该改为B+，或者C+ 就是今年不加薪。经过副总经理的多番争取，最后总经理提出了一个折衷主方案：这位经理的加薪进入三个月的观察阶段，如果他能够在三个月内达到各项的指标，将会把评估改为B+，并回溯他的加薪。两位主管和老板花了很多时间讨论应该设定哪些指标，最终达到了共识。
但是，协调会议的隔天，副总又单独来向老板求情，他认为这位经理没有功劳也有苦劳，如果进入观察期可能会引起对方的反弹，可能会提出离职。听了经理的解说，老板告诉他，给他几天时间考虑再回复。老板把这个问题与我讨论。
我提出了几个问题，要求老板自己思考后，再决定最后的处理方案。首先，请问该副总为什么要再次来争取修正会议的决定？老板觉得因为那位经理跟了他很久，所以副总希望维护对方的利益，他希望扮演好人的角色。
我再问老板，请问该经理最重要的责任是什么？是带领好他的部门和团队成员做出表现。如果没有做到这些责任，要凭什么来争取自己的权益和受到保护？请问老板你自己是比较认同总经理的意见还是副总的看法？
积极的改变
老板回答说，他自己其实比较认同总经理的处理方案，但是不知道怎样拒绝副总的请求。而且该副总过去是老臣子，经常私下找老板提出自己的看法。
我问老板：他希望理想的处理是怎样？老板说自己心里是希望支持新总经理的做法，带来积极的改变。所以我们总结老板的问题是如何拒绝副总的请求，而不是私下修正会议的决定。
我向老板提出了一个观点：慈悲背后要由智慧来支持。作为老板和主管不能只是一味用讨好的方式来领导团队。主管更要避免因为不想直接得罪人做出妥协，最后是做了我们所谓的烂好人。
老板想了想，觉得烂好人这个形容词非常贴切。他觉得这位副总其实能力还是很不错的，只是在一些关键时刻，经常会坚持不住，总希望能够扮演好人的角色。过去，公司很多时候都是老板在扮演大黑脸。最后，我建议这位老板，不要单独的把自己的决定回复这位副总；应该再次召集一个会议，然后在两位总经理在场时，把自己的决定告诉副总。
上述的个案，我们发现这位老板是一位好老板，也不会是独裁的领导者，他愿意给机会和他的主管一起讨论后才做决定。但是，他过去也因为经常掉入过度照顾人情世故和感情关系，在很多管理决策，显得有点犹豫不决，不够果断。因此我们必须引导他从更高的格局，从公司的利益出发。
在上述个案，除了考虑副总的求情及该位主管的苦劳，还要考虑做了决定后，到底传达了怎样的讯息给整个组织。按照总经理的建议，可能会引起部分表现不好的同事不满意，但是对于其他表现好的同事，就会产生真正的公平公正；而且表现好的人是大多数。但是我们也必须认知在带来变革的过程，其实坚持是很重要的原则；尤其是公司经营者和高阶主管坚持做对的事情，才能落实变革后所带来的积极成果。
