我们市场进入复苏阶段后，国内零售业市场有了一些重要的变化。很多消费者开始回到线下消费，购物商场和卖场都活络了很多，反之很多在行管令（MCO）期间崛起的纯电商发现他们的业绩严重滑落或者成长慢了许多。很多把业务搬到线上的零售商也开始考虑是否要把他们的数码化速度放慢，把精力和资源集中回开发更多的线下新店。
我有一位做制造业的学生，他们主要是为零售业者提供各项服务，发现他们的业绩在今年五六月开始也放缓了很多。当我问老板业绩为什么在五月开始放缓，老板说可能是因为原材料高涨及通货膨胀，导致顾客减少了购买。
我继续问老板，原材料上涨和通货膨胀和他业绩下滑有什么因果关系？老板想了一下说，这是他自己对于未来业务发展潜力的担忧，因为他最近正准备投资新机器，扩大产能。
我接著问他，你的客户主要是做什么行业的？能不能知道到底是哪一类型的客户最近订单减少了？是否有详细的把顾客分类？业务员是怎样反映客户的状况？业务员知道顾客最新的经营状况吗？
我一系列的反问，让这位老板觉得很错愕；他进一步回答我：老师，过去几年我们公司业绩都一直在成长，已经连续五年了。我很久没有拜访顾客了，而且我都让业务团队直接去接触顾客，我有很多事情要忙；尤其是要扩大我们的产能来加强竞争能力。
我停顿了一下，问他：您觉得了解顾客的需求和市场的走势，是不是一项很重要的工作？
老板想了想，很认真的说：其实创业初期我非常在意每一位顾客和他们的发展情况；正是因为我比别人用心，我才赢得了市场的信任。但是，最近，我有点懒惰了，放松了，尤其是在和客户互动方面。
了解顾客赢得市场
我问老板，作为CEO（公司首席执行员）那么忙，要怎样可以兼顾了解市场和客户的经营状况和需求变化？
老板回答我：应该要做到两点，首先我们每个月的业务会议，我不要他们再报告流水账，我会要求业务单位把客户的经营状况和订单的增减状况，在会议上做重点报告。第二，我一定固定花足够的时间拜访A级客户，每个月能够拜访三四家，一年大概就可以把这些客户都拜访个遍。这有点像我每个月要和直属主管进行一对一对话。
他想了想，又在问我：老师，我们公司有数千位客户，我要怎样决定拜访那些客户呢？
我停顿了大概一分钟，看著这位老板，然后问他：你觉得应该怎样做好这项工作？
老板跌入了沉思，大概两分钟后，他回答我：我们应该要把客户分类，按照他们和我们往来的营业额来分成大中小，然后我们还要注意他们订单是在上升还是在下滑。对了，老师一年前曾经告诉我，要投资CRM（顾客管理系统），但是我问完报价，觉得太贵和不知道该怎样发挥效果；现在应该把这个计划提到工作议程中重要的事情。
GROW模式
当这位老板开始更清楚自己面对的真正问题（Goal），而且也开始看到了他面对的现实状况（Reality），然后自己再看到了解决问题的可能性及选择（Options），我们就可以和老板确认怎样设定他做决策的优先顺序和意愿（Will）；这个GROW模式其实是非常好用的。
但是，为了让这位老板能够，更积极采取改变或者行动措施，我建议他能够再收集更多数据。我建议他先邀请营业经理把公司的客户，再做更清楚的分类，然后去追踪每一等级业务业绩的上涨和下滑现象：之后经理自己去和业务员讨论或者拜访客户，在下一次的业务检讨会议中做报告。因为掌握了更多的事实（Reality and facts），大家会更清楚了解事情的严重性；然后作为领导的老板就可以鼓励负责业务单位的同事讨论及提出他们认为更好的解决方案。
在我们进行了几轮的讨论，我们有了一些重要的发现。首先客户的需求减少其实和原材料价格上涨和通膨没有关系。我们分析后发现，通膨的影响可能会在下半年才会在业绩上面被反映。第二，我们发现业绩下滑的客户都是一些应用公司服务少过两年的客户，他们的业绩规模都不大，而且都是网络电商为主。
然后一些规模比较大的客户，他们其实采购量并没有减少，还有一部分有品牌的厂商其实订单是增加了。最后，这一次的客户业绩状况调研，也让财务部参与其中，然后公司资讯部也开始寻找市面上可以用订阅方式来加强顾客管理的开放系统。
老板告诉我：他决心一定要用数码化科技来帮助公司转型，但是他觉得一定要让他看到现成的利益，把利益数据化、明确化，然后不要一下子投资太大。我认同的说：是的，要创造小的成绩，验收后再慢慢扩大投资。
